Hvis historie forteller oss hva som helst, trender innen fjernarbeid vil fortsette å gjøre teamene våre mer varierte og flerkulturelle. Med det følger et komplekst landskap å navigere, en med mulige feil og tolkninger rundt hvert hjørne. Tverrkulturell kommunikasjon på arbeidsplassen tar tid å forstå, men lederne som forstår forskjellene mellom land kan forme en organisasjonskultur rundt det hver person trenger for å være produktiv og nyskapende.

Forskere har vært nysgjerrige på fellestrekk og dissonanser mellom kulturer i lang tid. Noen få rammer har dukket opp som gir en måte å måle egenskapene til land rundt om i verden på. De presenterer også kulturelle nyanser du trenger å vite for effektivt å administrere et tverrkulturelt team.

Selv om de kan være generaliseringer og ikke er ment å merke en gruppe mennesker, er disse rammene et godt sted å begynne i bedre artikulerende forskjeller. De kaster lys over å kommunisere effektivt, gi struktur for et team og bygge profesjonelle forhold. Å overvinne tverrkulturelle kommunikasjonsbarrierer krever en systematisk og empatisk tilnærming.

Navigere i forskjellige kommunikasjonsstiler

Nyansene i kommunikasjon er utbredt i alle slags forhold, men samtalene mellom teammedlemmene er spesielt kritiske. En leder for et flerkulturelt team har utfordringen med å forstå forskjeller mellom kulturer for å skape et effektivt team. Et nyttig verktøy for å nærme seg dette er Erin Meyer Kulturkart . Hun bygde et rammeverk for å forstå egenskapene til kommunikasjon i land rundt om i verden. Sammen med andre forskningskilder dukker det opp dypere mønstre som peker mot en bedre måte å kommunisere på.

Klarhet og tvetydighet i verbal kommunikasjon

Erin Meyer bestemmer den primære forskjellen i kommunikasjonsstiler ved å vurdere erkjennelsen av kontekst. I ethvert gitt samfunn er det et sett med forståte referansepunkter og felles kunnskap. Denne delte konteksten kan diktere hvor eksplisitt eller implisitt noen vil kommunisere.

I et samfunn med høy kontekst som Kina eller Japan antas det at det er et stort utvalg av felles forståelse og felles referansepunkter. Det antas at menneskene i rommet har nok informasjon om en situasjon til å trekke en riktig konklusjon uten å måtte si det høyt. Andre former for kommunikasjon, som kroppsspråk og ikke-verbal kommunikasjon, krever at folk leser mellom linjene og tar hensyn til konteksten. Det er ikke behov for å sikre avklaring blant en gruppe fordi hver enkelt enkelt forstår hva som implisitt ble sagt.

For noen fra et lavkontekstsamfunn som USA eller Canada, virker dette ganske foruroligende. Med så mye usagt, er det mer plass til feiltolkning. Et lavt nivå av kontekst innebærer at det er lite felles forståelse og få vanlige referansepunkter. For å få et poeng over, må det sies bokstavelig og kanskje gjentas for forsikring. Meyer forklarer at mennesker i samfunn med lav kontekst 'tror at god, effektiv, profesjonell kommunikasjon er en kommunikasjon som er veldig eksplisitt.'

Direkte og indirekte negativ tilbakemelding

Noen fra et samfunn med lav kontekst - en som unngår tvetydighet - kan nærme seg negativ tilbakemelding på samme måte. Mennesker fra direkte kulturer er tilbøyelige til å fjerne unødvendige tilbakemeldinger og komme rett på sak, uansett hvor sløv det kan være. Det er ofte lite forsøk på å dempe kritikk, og i stedet bruker denne typen kulturer 'oppgradere' for å sikre klarhet.

Oppgraderere er absolutte beskrivelser som eliminerer sjansen for feiltolkning - for eksempel “absolutt” upassende eller “fullstendig” uansvarlig. Nedgradere, derimot, brukes i indirekte samfunn for å myke opp en kritikk - for eksempel 'noe' upassende eller 'snarere' uansvarlig. Disse kvalifiserende beskrivelsene mildner slaget.

Britene er kjent for å bruke mange nedgraderinger i setninger som 'det er ikke dårlig' når de mener 'det er dårlig eller middelmådig.' For noen fra et land som snakker direkte, som Nederland, kommuniserer denne setningen noe helt annet. Uten å vite om en kollega bruker oppgradere eller nedgradere, kan en melding lett gå tapt i detaljene.

En annen faktor for å skille mellom de to, ifølge Meyer, er prioritering av positivitet. Indirekte kulturer vil integrere positive tilbakemeldinger for å være mer diplomatiske og takknemlige. Direkte kulturer vil dykke rett inn i kritikk med ren ærlighet og effektivitet. Det er forskjellen mellom å si 'Jeg er uenig med deg' og 'Jeg er ikke sikker på at jeg forstår, kan du utdype det?' Implikasjonene er de samme, men den ene er rett og direkte, den andre subtil og indirekte.

Å etablere riktig mengde struktur

Å sette frister og sette på plass flere tilbakemeldingsløkker er vanlig praksis i virksomheten. Men hvor mye er for mye? Når vet du at du har nok stabilitet og struktur? Det kan avhenge av hvem som er på laget. Noen mennesker foretrekker sikkerhet og organisering, mens andre trives med spontanitet og fleksibilitet. Å vite hvem som foretrekker det som kan overvinne tverrkulturelle kommunikasjonsbarrierer og låse opp teamets produktivitet og innovasjon.

Forstå tid annerledes

Noen foretrekker å holde seg til en tidsplan, og andre er lykkeligere uten en. Selv om det er mange faktorer som spiller inn hvor fleksibelt noen ser på tiden, kan et hjemland bidra mye.

For eksempel er det penger i USA i USA. Språkforsker Richard Lewis forklarer at amerikanere 'planlegger, planlegger, organiserer, forfølger handlingskjeder og gjør en ting om gangen' for å få mest mulig ut av tiden. Deres syn på tiden er lineær, med vekt på hurtighet og organisering. Ledelseskonsulenter Trompenaars og Hampden-Turner beskrive det som sekvensiell tid, der det forstås at en hendelse følger en annen.

Mennesker på motsatt side av spekteret ser på tiden som synkron - at fortid, nåtid og fremtid er sammenvevd og vanskelig å skille. Folk fra Mexico og Italia er mer komfortable med fleksibilitet. Når en mulighet oppstår, kan de avvike fra en tidsplan på grunn av den nyvunne verdien. Meyer bestemte seg for at de nærmer seg prosjekter på en mer flytende måte og takler avbrudd lettere.

Så når spanjolen dukker opp to timer for sent til et møte, er det fordi starttiden var mer av en forslag . Dette kan være opprørende for noen fra Tyskland som ser tiden lineært og hedrer hurtighet. Når du administrerer mennesker med forskjellige oppfatninger av tid eller behov for struktur, er det viktig å finne en mellomvei. Sett klare tidsfrister slik at teamet er justert, men la plass til å jobbe på ikke-lineære måter. Tilstedeværelsen av struktur vil være trøstende for de som tenker lineært. Og å akseptere spontanitet vil gi andre kolleger frihet til å avvike.

Komfort (eller mangel på dette) med usikkerhet

Dr. Geert Hofstede antyder at aksept eller aversjon mot struktur kan spores tilbake til hvor komfortabel noen er med usikkerhet. Dette er spesielt fremtredende når man vurderer ulike fremtidsoppfatninger - og hvordan man kommer dit.

Land som Russland og Polen har en høy tendens til å unngå usikkerhet. De foretrekker klare strukturer og distinkte sosiale konvensjoner. Lover, regler og atferdsnormer er på plass for å opprettholde sikkerhet og sikkerhet. Fremtiden er kanskje aldri kjent, men innenfor disse systemene er det en viss grad av kontroll over den.

I motsetning til dette er land med lav usikkerhetsundgåelse komfortable med få strukturer og konvensjoner. De er ofte åpne for endring og innovasjon - ting som har en uklar retning eller fremtidig utfall. Land som Danmark og Sverige er ikke opptatt av tvetydighet. Tverrkulturell kommunikasjon på arbeidsplassen kan bryte sammen når det er et gap i komfortabilitet blant teammedlemmene.

Å lede et team med en blanding av høye og lave nivåer av unngåelse av usikkerhet krever en empatisk tilnærming. Megler Ryan O'Connell forenkler det i tre trinn:

1. Vurder ditt eget komfortnivå med usikkerhet. Å være selvbevisst om ditt eget perspektiv vil bidra til å forstå andre og hvordan de reagerer på deg.
2. Forstå kulturen til de som er i rommet. Vær oppmerksom på tegn på komfort eller ubehag i ulike interaksjoner og situasjoner.
3. Når det er klart hva forskjellene er mellom perspektivene, bør du vurdere måter å bygge bro over gapet mellom de to.

Bygge profesjonelle forhold

Forbindelsene folk danner på arbeidsplassen er basert på mange faktorer, inkludert personlighet og livsfaser. Imidlertid er forhold også formet delvis av kulturen rundt dem. Måten folk betrakter sine kolleger på og bygger tillit eller personlige forbindelser, avhenger av hvordan et samfunn ser på relasjoner på arbeidsplassen. Hvis en leder kan forstå årsakene bak ulik oppførsel, kan en teamkultur som er kjent og akseptabel for alle, fremmes.

Viktigheten av personlige forhold

Trompenaars og Hampden-Turner’s Syv kulturelle dimensjoner skiller mellom spesifikke og diffuse kulturer. I et land som er spesifikt, er det et bevisst skille mellom arbeid og personlige liv. 'Som et resultat tror de at forhold ikke har stor innvirkning på arbeidsmålene, og selv om gode forhold er viktige, tror de at folk kan jobbe sammen uten å ha et godt forhold.'

Mennesker fra en diffus kultur ser ingen grenser mellom arbeid og personlige liv. Mer enn det, de mener at gode personlige forhold er avgjørende for å gjøre gode forretninger. Lagutflukter, golf med kolleger og middag med kunder er alle eksempler på et forsøk på å etablere et godt forhold.

Ta Japan, et sterkt diffust land. Det legges mye vekt på sosialt samvær utenfor kontoret. Det er ikke en 9-5 arbeidsstil fordi møter ofte er planlagt om kveldene og i helgene. Dette er helt akseptabelt i en kultur forankret i tillit og lojalitet (mer om det som kommer). Men når en britisk kollega blir invitert til å delta på helgeaktiviteter, kan de se på det som en invasjon av deres personlige liv. Kommer de fra et 'spesifikt' land, er det mer sannsynlig at de vil fortsette å jobbe når de forlater kontoret.

Som leder av et flerkulturelt team er det viktig å få alle til å føle seg komfortable, men ikke tvunget til å delta i å styrke forholdet mellom kollegaer. Organisasjonskonsulent Simon Fly påpeker at 'når folk føler seg trygge og beskyttet av ledelsen i [en] organisasjon, er den naturlige reaksjonen å stole på og samarbeide.' Tverrkulturelle kommunikasjonsbarrierer går sammen når folk føler at de blir hørt.

Kilden til tillit

Meyer fant en annen vinkel på hvorfor visse land foretrekker mer personlige interaksjoner på jobben mens andre foretrekker det motsatte. Å bygge tillit i et team kommer ned på hva som oppfattes for å bevise at noen er pålitelige.

I oppgavebaserte samfunn bygges tillit gjennom arbeidsbaserte interaksjoner. Hvis noen er pålitelige, betyr det at de er pålitelige og konsekvente. Respekt for tid og personlige grenser kan bidra til å bygge gjensidig tillit og lojalitet. Det er mer sannsynlig at en amerikaner jobber gjennom lunsj, så det går ikke bort med tid på å få jobben gjort - et godt eksempel på en kollega å stole på.

Forholdsbaserte samfunn legger mye mer vekt på en følelse av tillit som går dypere enn oppgavelevering. Kineserne kaller det Guanxi , et forhold som kommer begge parter til gode. Meyer forklarer: “Å utvikle seg bra guanxi , man må bygge tillit fra hjertet. Glem avtalen en stund. Åpne deg personlig og få en venn - en ekte. ” Å bygge en personlig rapport gjør det mulig for kolleger å stole på hverandre. Uten det lider virksomheten.

For ledere som bygger bedre kommunikasjon i flerkulturelle team, er dette et godt sted å starte - å bygge tillit. Å forstå teamets individuelle forventninger til pålitelig oppførsel kan forme hvordan du dyrker en sterk lagkultur.

Bunnlinjen

'Sett deg i skoene' kan virke som en sliten setning, men det er akkurat den typen tilnærming som trengs for å bygge sterk kommunikasjon i flerkulturelle team. Å forstå hvor noen er fra og hvor de har vært, vil bidra til å unngå feilkommunikasjon av alle slag.

Ettersom lag fortsetter å bli enda mer mangfoldige - noen ganger fullstendig fordelt på kontinentene - å være en leder som forstår nyansene i tverrkulturelle kommunikasjonsbarrierer, kan administrere et team vellykket. Kognitiv empati krever forståelse for en annen persons perspektiv. Medfølende empati blir deretter brukt til å ta avgjørelser med tanke på det. Begge disse sammen kan sette scenen for å forstå de uuttalte nyansene mellom samfunn og tilpasse et team i sin egen delte kultur.