Gjennom hele karrieren har jeg ofte funnet at beregningene for finansiell rapportering og resultatstyring er skjevt mot resultatregnskapet med mindre fokus på balanse og kontantstrømoppstilling. I denne artikkelen vil jeg dele tankene mine om:
Gjennom deres forståelse av balansen, Finansdirektører og økonomiteam kan gi et selskap en enorm verdi ved å gi bedre synlighet til kontantstrømoppstillingen og sikre at de riktige kontantberegningene er på plass.
Kontantstrøm er uten tvil den mest avgjørende økonomiske beregningen et selskap bør fokusere på, og positiv kontantstrøm er avgjørende for å vokse og opprettholde en virksomhet.
Kontanter (eller mangel på disse) blir ofte fremhevet som en av de viktigste årsakene til at oppstart mislykkes.
Topp 20 grunner til at oppstart mislykkes
Selvfølgelig er det ofte et symptom på et annet problem å gå tom for penger, men det forsterker forestillingen om at et kritisk element i forretningsplanen må være en kontantvarsel.
Veletablerte selskaper mister også sin vei når det gjelder å administrere kontanter. Selv General Electric (GE) har hatt mange problemer nylig, en hvorav var penger .
Etter å ha etablert viktigheten av kontanthåndtering i en virksomhet, hva er trinnene som bør tas? Basert på min erfaring fra å jobbe i mange forskjellige bransjer, fra kortsyklusforbrukerprodukter til lengre syklus energi og gruveindustri, er her mine foreslåtte tiltak som bør være relevante for enhver virksomhet - store eller små, unge eller modne.
Sørg for at virksomheten din analyserer kontanter og produserer en prognose ukentlig eller månedlig (“ Hvorfor hver bedrift bør bygge ukentlige prognoser for kontantstrøm ”). Som jeg fremhevet i begynnelsen av artikkelen, kan kontantrapportering og prognoser variere i detalj, men det er viktig å forstå forskjellene mellom et selskaps fortjeneste og kontantstrøm. Det er gode grunner til at overskudd kan være større enn kontanter - et ungt, voksende selskap vil konsumere kontanter og til og med en mer etablert virksomhet trenger kapitalinvesteringer gjennom konjunktursyklusen - men over tid bør overskudd tilsvare kontanter. Hvis dette ikke er tilfelle, setter det spørsmålstegn ved kontanthåndteringsteknikkene til virksomheten, eller verre, indikerer muligens altfor aggressive regnskapsteknikker. En god forståelse av kontantstrømoppstillingen til selskapet bør muliggjøre analyse av grunnårsaker og tiltak.
Jeg vil skissere de viktigste strategiske hensynene nedenfor:
Deretter vil jeg diskutere noen av de mer nyttige verktøyene og beregningene for kontanthåndtering som kreves for vellykket kontanthåndtering.
Når bedrifter vokser, begynner de vanligvis å kreve høyere nivåer av arbeidskapital for å støtte driften.
Jeg vil dele noen viktige beregninger for arbeidskapital som jeg har funnet veldig nyttige i løpet av karrieren min, og som kan gi noen tidlige advarselssignaler om at kontantproblemer kan vente.
Inventar svinger måle hvor ofte et selskap har solgt og erstattet varelager i løpet av en gitt periode.
= Previous 12 months' sales / Average inventory
(målt ved gjennomsnittet av de siste 12 månedene eller de siste 5 kvartalspoengene).
Det er viktig å se på trenden til denne beregningen over en periode. Et forverret antall (det vil si et svingnummer som reduseres) kan indikere en svekkelse av salget eller dårlig prognose for etterspørselen. Det kan også være en helt rimelig forklaring:
Et viktig element i styring av lager er sammensetningen av nøyaktige salgsprognoser som mates inn i produksjons- og forsyningskjedeteamene for produksjonsplanlegging og materialkjøp.
Krev prognosens nøyaktighet måler variasjonen i reell etterspørsel versus prognostisert etterspørsel uttrykt i prosent. Det er tydelig at det er utfordrende å forutsi kundebehov 100% riktig, men oppmerksomhet på denne beregningen hjelper med å kontrollere produksjonen av overflødig lagerbeholdning (eller minimerer risikoen for manglende kundeservice). Hvis etterspørselsvarselens nøyaktighet ikke blir adressert, fører det potensielt til langsomt og foreldet lager som til slutt fører til avskrivninger.
Det er en utfordring for selv de mest vellykkede selskapene å finne en balanse mellom å ha nok lager for å opprettholde eksepsjonelle servicenivåer og samtidig unngå risikoen for overflødig lagring. Et nylig eksempel er et problem som Micron Technologies (MU) står overfor, som er avhengig av DRAM- og NAND-salg for det meste av inntektene. Da skykunder jobbet gjennom en mengde lager i møte med prisøkninger, ble Micron igjen med vesentlig mer lager og forventet en nødvendig korreksjon over noen få kvartaler.
Tilsvarende gjennomgikk Nike i 2016 en uoverensstemmelse mellom varelager og etterspørsel, og bemerket under konferansesamtalen: ”Når vi går inn i neste kvartal, forventer vi tydeligvis å være i overkant av lagerbeholdning gjennom fabrikkbutikkene våre og gjennom utvalgte tredjeparts verdikanaler . ” Dette endte med å forårsake en betydelig degradering i bruttomarginen.
Mottaker dager utestående salg (DSO) er et mål på antall dager det tar et selskap å samle inn betaling etter at et salg er gjort.
= Accounts receivables balance / Previous 12 months' sales * 365
Som med varebeholdninger er det viktig å se på denne beregningen over tid. Et forverret antall (det vil si et DSO-nummer som øker) betyr at selskapet tar lengre tid å omsette salg til kontanter, noe som kan skyldes flere grunner - det vanligste er at kunder tar lengre tid å betale fakturaene. En høy DSO kan signalisere et problem med kontantstrøm på grunn av den lange perioden mellom salg av et produkt og den tiden selskapet faktisk mottar kontanter. Flere vanlige årsaker til en utvidende DSO inkluderer:
I de to siste eksemplene ovenfor er utvilsomt økningen i DSO-er resultatet av en bevisst beslutning tatt av selskapet (å øke kredittvilkårene til kundene og å vokse til et nytt marked med høyere kredittvilkår). Det andre eksemplet kan tilskrives kundenes atferd, og det er grunnen til at det ofte måles en beregning av ytterligere fordringer for å utfylle DSO.
Forfalte (eller forfalte) fordringer , uttrykt i prosent.
= Value of receivables outstanding that are past their due date / Total receivables
Ethvert beløp på forfalt fordring fortjener oppmerksomhet, men nok en gang er det viktig å identifisere om det er en trend som utvikler seg. En økende mengde forfalt gjeld, på den ene siden, kan rett og slett peke på manglende fokus i selskapet, men på den andre kan indikere en kunde i økonomiske problemer eller et helt marked som begynner å oppleve en kredittkris.
I et interessant stykke forskning, Sageworks analyserte de bransjene som venter på det lengste som skal betales i USA.
Bransjer som venter lengst på å bli betalt
Dette jives absolutt med min erfaring. De lengre syklusvirksomhetene jeg har jobbet i, for eksempel olje og gass i GE og Orica Mining Services, hadde en tendens til å ha høyere nivåer av forfalte fordringer. For olje og gass så vel som gruvedrift skyldes dette (1) høy kundekonsentrasjon, (2) høy fakturaverdi, som ofte er knyttet til levering av store deler av maskiner eller produkter, og (3) tvister som i stor grad påvirker DSO, da fordringer er mindre detaljerte. Imidlertid forsterker denne statistikken viktigheten av en proaktiv tilnærming og åpne kommunikasjonslinjer med kunden.
Bedrifter vil være oppmerksomme på å utvide for sjenerøse betalingsbetingelser til kunder, da 'til slutt vil de ekstra finansieringskostnadene som leverandører pådrar seg fordi de ikke blir betalt, raskt jobbe seg tilbake til høyere priser for forbrukerne [kunder],' ifølge V.G. Narayanan , Sjef for enhet for regnskapspraksis ved Harvard Business School.
Flertallet av analysen av selskapets økonomiske resultater fokuserer på resultatregnskapet - omsetningsvekst, bruttomarginer, driftsmarginer, EBITDA, EPS, men det er viktig å ikke glemme to mye brukte slagord: 'kontanter er konge' og 'inntekter er forfengelighet , overskudd er sunn fornuft, kontanter er virkelighet. ”
Vellykkede kontanthåndteringsstrategier vil bidra til å skaffe midler til å investere i vekst, betale ned gjeld og returnere penger til eiere og aksjonærer, og bør dermed prioriteres og forstås av alle deler av en virksomhet, ikke bare finansfunksjonen.
Kontanthåndtering kan forbedres ved å introdusere relevante arbeidskapitalberegninger i virksomheten din og sikre at de er innebygd i hele organisasjonen, unngå å bruke leverandørene dine som et bankanlegg, evaluere finansieringsalternativer for arbeidskapital og låse opp skjulte kontanter fra balansen.
Det er viktig å sørge for at virksomheten din analyserer kontanter og produserer en prognose på en ukentlig regelmessig basis. Det er viktig å forstå forskjellene mellom selskapets fortjeneste og kontantstrøm. Det er gode grunner til at de kan variere, men over tid bør overskudd tilsvares kontanter.
Det første elementet i en effektiv kontanthåndtering er konstruksjon og forståelse av virksomhetens kontantstrømoppgaver. Relevante beregninger for arbeidskapital, som for eksempel beholdning og fordringer, kan deretter markere problemer og tillate korrigerende tiltak.